書摘：
----------
知識本身是沒有價值的，而是被運用後的結果，才是知識的價值。[11]
知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。[12]
----------
觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此才能產生持續的效果。
----------
一位真正有價值的主管，是要能有效管理中事後，把重點放在管大事與管小事。管大事，就是抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；管小事，就是觀察部屬做事的方法是否有抓到關鍵。[35]
主管最大的價值，則在於清楚指點事務關鍵。[36]
----------
積極主動負責的過程中，不自覺也提升了能力的火侯與思考的高度。[41]
----------
所有的管理措施，都必須有一套完整的做法(就是系統)，才不會顧此失彼。[43]
----------
一般人經常犯的毛病是見詞主義，看到或聽到一句話時，僅僅從字面上單純的意思去認知，並且在未經深思熟慮的情況下，便立刻對此做出反應，結果往往導引到錯誤的觀念與結果。[48]
一般人習慣用當時絕大多數人共同的認知，來解釋所有的現象，那麼，真正的問題將因此無法被發覺出來。[50]
----------
管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有所差異。[54]
組織的運作當中，許多事物都會被自然律所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾，因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。[65]
----------
管理、運用知識的前提，在於企業本身先要營造一個可以持續產生知識的環境，同時要不斷地把過去產生、目前已經在利用中的知識加以更新。[96]
----------
將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。[104]
制度是活的，是完整的，只是特例、異常一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷地修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。[118]
----------
三個層次的打架方法，具體而微地說明了學習的歷程，需要先入門，從基本動作(具形)如何做得像、做得好練起。出具其形後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到隨心所欲而不逾矩的境界(無形)，才算真正出師。[126]
----------
主管在做一項決策時，必須同時兼顧完美的追求與成本的考量，而管理之所以是一種藝術，便是在於其間程度的拿捏。[132]
追求完美並非埋頭往絕對完美的境界去鑽，理論上可行的、對的，不一定可以做，因為要考量成本問題。[134]
----------
良好的企業文化與清朗的組織氣候，以及所有員工對於基本價值觀的認知，才是成為一流公司真正的基礎。[150]
----------
如何才能發掘事物的價值？第一步是要先接受，樣樣事物先接受進來，才有機會去認知，驗證其價值。[245]
----------
一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。[260]
導引思考就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。[273]
----------
將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。[104]
制度是活的，是完整的，只是特例、異常一定要經由主管來裁示而已。制度是人訂的，也會產生盲點，隨著時空的變化及經驗的累積，要靠人不斷地修改、提升。而提出建議修改的，就是使用制度的所有的人。[118]
----------
三個層次的打架方法，具體而微地說明了學習的歷程，需要先入門，從基本動作(具形)如何做得像、做得好練起。出具其形後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到隨心所欲而不逾矩的境界(無形)，才算真正出師。[126]
----------
主管在做一項決策時，必須同時兼顧完美的追求與成本的考量，而管理之所以是一種藝術，便是在於其間程度的拿捏。[132]
追求完美並非埋頭往絕對完美的境界去鑽，理論上可行的、對的，不一定可以做，因為要考量成本問題。[134]
----------
良好的企業文化與清朗的組織氣候，以及所有員工對於基本價值觀的認知，才是成為一流公司真正的基礎。[150]
----------
如何才能發掘事物的價值？第一步是要先接受，樣樣事物先接受進來，才有機會去認知，驗證其價值。[245]
----------
一名好的主管必須訓練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓練部屬的機會。[260]
導引思考就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。[273]
